柳传志、陈春花谈初创公司：短板能让企业活命

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陈春花:长板与目标不匹配，变成了短板

我认为对于一个公司来说，长板和短板可能是一个永恒的话题。这不仅仅是一个开始。当它发展到一定阶段时，原来的长板变短，原来的短板可能有机会变长。

作为总统，我们应该时刻注意这一点。但从管理层面来看，尤其是在用户层面，长板实际上更重要。只有有了长板，我们才有机会创造价值。

当长板的价值被创造出来时，就有必要做系统化的能力。最大的挑战是保持长板，拉起短板。这一要求对首席执行官和企业都更高。

例如，我现在有很多员工，有8万人。你有很多人，90%-数万人来自农业和畜牧业。我现在想做饭，最大的长板和我想做的不匹配。

当我们进行战略调整时，当我们进行重大业务调整时，我们肯定会遇到你问的问题，那就是内部能力不够支持。但是在这种情况下我们不能改变所有人。让不称职的人胜任工作被称为组织管理。每个人都应该学会慢慢组织和管理，而不是依靠一个强壮的人来管理和依靠一个人来管理。

当您遇到这种情况时，您可以拆分组织。最初的业务增长和必须贡献的价值仍然需要保护。没有原始业务的支持和贡献价值，就没有资源。这一部分不能放弃，原始系统对业务的贡献必须保留。拆除后，一方面，我去找内部愿意这么做的人。在许多情况下，这种转变依赖于外界。我的个人经验和研究，我必须做重大转变自己。你不能依赖外人来做这件事，因为外人做这件事有两个风险，一个是文化风险，另一个是水土不服，相反，你必须自己去做。

以我们为例，我现在正在进行一个非常重要的转变，从饲料到食物。我已经拆分了我们的公司，把生产和销售分开了。产销分离，原屠宰做饲料。这一点不合规程。屠夫们认为他们在制作饲料时不理解我，他们仍然照顾我，所以他们不相信。然后一系列的问题，如组织成本，质量和内部摩擦，出现了，这是一个巨大的损失比之前他们被拆除。但拆解之后，我们必须让另一群人真正地烹饪食物，屠夫不在乎附加值，你必须管理烹饪食物时的附加值，你必须与消费者沟通，所以我会先拆解它并组织拆分。

在组织分裂后做第二件事。拆分后，它可以实现性能结果。如果分裂后是错的，那就不能做。第二个不平衡是投入资源并使分裂成功。

第三，在嫁接中，组织之间的合作不应该依赖于个人，而是依赖于组织，所以我们嫁接了许多组织。那个组织必须是成功的，所以合作才会成功，另一个新事物在分裂后会成功，嫁接后学习会更快。我们队学得很快。

2015年，我们的市场非常好。只有我们公司盈利，而其他公司都在亏损。原因是什么？正是因为我们的转变，我们才得以扭转。必须保留性能支持，不要仅仅因为想要转型就放弃它，这一点非常重要。那么它是相对合理的，最重要的是要亲自掌握它，在组织间合作，获得新的能力，培养自己的团队。我的经历是这样的。

刘传志:短板是企业生存最基本的东西

陈教授刚才所说的，其实是商业模式的调整。以前型号的长板实际上不是今天的长板。因此，当一个盈利模式被确定时，它已经改变了，我们应该明白什么是多头板，什么是空头板。如果短板不补齐，企业就无法经营。长板和短板的问题，由于每个企业的情况不同，总裁必须分清哪个地方是薄弱环节，如果做得不好，长板的优势就不能发挥出来。

联想集团在1997年制造了一台电脑，名为“一键上网”。1997年和1998年，当第一次互联网高潮在我国到来时，每个人都上网了，但实际上他们买了一台电脑后就不能上网了。当时，它还是一台台式电脑。如果你想上网，你必须打开电脑，安装调制解调器卡，安装软件，并使用电话线。人们的家在网上冲浪，除了爱好者谁会去？因此，你不能仅仅通过在线打电话来上网。

联想集团发明了一种可以通过按键上网的机器。这只不过是复制软件。关键是钢丝机构，可以在全国范围内进行调整。这项工作非常困难。我们做得很好，所以我们可以一键上网。这是我们的长板。但是当它完成后，人们怎么知道呢？它怎么卖？那一年，销售人员被分成200多个城市的几个分支机构，在全国各地进行展示。展示的方式完全一致，而且遍布全国，把竞争对手甩在后面，占9个百分点。最初，销售是我们的长板，但从技术上讲，在我们弥补了它之后，我们利用了销售的优势，它马上就打开了。我自己的感觉是，短板是维持企业生存的最基本的东西，而长板是你的优势和额外的钱。陈教授说，改造后，原来的长板不再是长板。

每个人都可以思考你在自己的行业和竞争中最引以为豪的是什么。最短的是什么？当你调整这种商业模式时，这是总统应该考虑的事情。

2.如何弥补缺点？

刘传志:总统应该坐在桶上，继续观察

一开始，企业家应该了解企业中每个董事会的一切，如果他们不这样做，就应该知道是什么。那么，当企业形成规模后，就真的不能停留在某一块板上了。

让我给你举个例子来说明我的错误。当联想发展到一定规模时，1993年，香港联想希望上市。当时哪个板子是短板？就是解决钱的问题。当时，我忽略了一件事。1991年，由于国家政策的变化，1993年大量外国企业大规模进入中国，所以我上市了，把其他的都放在一边。我们公司还有其他一些矛盾，我一点也不知道。1994年我从香港回到北京时，突然爆发了一场危机。

这一事件给我的感觉是，总统本人应该站在这个位置上，不要看到任何短板。长板和短板都错了。他应该继续观察桶，看看这种模式是否合适，哪个是长板，哪个是短板，谁能做短板。

在做ast导入时，我觉得我在导入、运行指标和寻找进出口公司方面比导入部门的经理做得更好。完成后，我会处理其他事情。如果我一直坐在那里，联想将永远是一个代理。

的确，短板很重要，长板也很重要，但是你不能永远把自己放在一个地方，你必须找到一个人，尽你最大努力填补短板。你可以在某个时间做一段时间，因为你需要知道工作是什么，什么样的人做，这样你才能找到人。自从我今天成为总统以来，我的弱点之一就是财务。我可能会看报告表格，因为助理很强，我知道我以后会找到什么样的人。结论是，总统不能坐在长木板或短木板上。他必须坐在水桶上，继续观察和巡逻，看看这个模式是否是最好的，是否是水最多的模式，是否应该改变，这个板是什么样的，哪一个不见了，如何弥补，如此而已。