热门:从宋志平谈颠覆式革新看以前传下来油企转型：难度很大、但并非不可为

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因为宋志平是继日本稻盛和夫之后唯一一家担任世界500强公司领导的公司的家，被称为“中国稻盛和夫”。 宋先生一生中获得了许多奖项，比较重量级的是“袁宝华公司管理创新奖”和“年度中国经济年度人物”，可以说是中央企业里乃至中国公司界的“明星公司家”。 当然，央企老板通常很低调。 像宋先生这样的“立德立功立言”公司的房子，在中央企业真的很少见。 中海油、中石化前老板傅成玉和中粮、中化集团董事长宁高宁可以和宋志平并肩作战。 傅成玉、宁高宁也绝对是央企老板集团的“超级明星”，他们的思想和言行都为中国公司界和国际同行所熟知。 在这次讲座中，宋先生特别谈到了“卓越的创新”，谈到了管理和经营的关系。 看看宋先生对这两个话题是怎么说的。 看看以前传下来的石油公司如何解决经营和管理的关系，以及能否成功地进行卓越的创新。 一、以前流传下来的石油企业很难进行“卓越的创新”，但不是关于卓越的创新，即“0到1”的创新。 宋志平强调:“进行卓越创新的最好方法是独立进行卓越创新的部分，创建新的部门，与原来的业务分开。” 宋志平引用菲尔普斯的创新理论认为“创新与制度无关，第一与文化有关”。 而且，关于卓越创新，如果没有新的环境，没有新文化，在原来的公司依赖同一个刻度盘，进行卓越创新是不容易的。 进一步解读宋先生的观点，认为“1到n”式的创新是“持续创新”，“0到1”式的创新是卓越的创新。 “1到n”很简单，在公司的某业务行业又大又强，而且风险可控。 “0到1”是无产的，是另一个炉子，原创，风险大，做不好就放弃前一份工作。 当然，卓越创新带来的效用令人震惊。 例如，用液晶显示器代替crt“阴极射线管”、用数码相机代替柯达胶卷等是卓越的革新，改变了人类的生活习惯。 在油气领域，油气开发模式实际上也是以前流传下来的油气开发的卓越创新。 以前传入的油气勘探开发重视“生存盖运输保”(需要生油岩，需要围栏，需要盖层，必须运输，必须维持)，因此油气开发是以前传入的储量、围栏等概念 砂岩油气和以前传来的油气的区别还不是“0”和“1”的关系的话，从以前传来的油气到新能源(光、风力、可再生能源、能源数字化变革和能源网络等)都是彻底的卓越 因此，清泉也悲观地认为。 以前传下来的油气企业在战术、结构、文化、管理运营系统等方面没有支撑新能源的迅速发展，因此很难向支撑智能化、数字化的新能源企业转变。 以前传来的油气公司真的要发挥新能源业务和可再生能源业务成为企业的主要营业业务必须单独成立新能源企业，新人们必须运营新能源业务 没有这样的保障措施，培养优质、收益性高的新能源业务并不容易。 当然，这不是不可能。 现在，欧洲不久前传来的油气企业，如bp和阿基诺(挪威石油企业的前身)，发表了企业能源变革和低碳环境保护方面的战术和战术措施，到2050年实现了“零网”和“碳中和” 这是企业高层和管理层战术目标的推进，也是欧盟严格的环境保护政策带来的压力的用途。 但是，“零网络”和“碳中和”是基于传统油气事业的卓越创新，如果不彻底改变公司文化和员工理念，很难实现既定目标。 但是，也可以看到bp等企业开始变革，彻底变革。 二、管理是关于为经营服务的管理和经营，宋先生在负责中国建材和中国医药集团时说，在为经营注入了第一能量后，企业迅速而有效地发展起来。 他说他去过很多次日本。 “日本公司把管理做到了极限，做了什么有条理的员工行动和业务流程，什么零库存管理等，但最近20年，日本有名的公司每个人都衰退了。 一是因为再管理比再经营多。 宋先生眼中的经营其实是企业的生产运营，是企业的投资和合并收购，是工程项目管理，是业务的开展和营销，是量化利益的平衡，是收益和利润。 不是流程再造、战术计划、绩效评价和管理变革。 因为只有经营才能使公司迅速发展。 如果不把重点放在经营上，中国建材和中国医药无论如何也不会成为数千亿元收入规模的巨大公司。 宋先生多次提到德鲁克，但宋先生在中国建材和中国医药集团的经营和管理确实受到了德鲁克思想的影响。 彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中说。 “管理是实践，其本质不是“知”而是“行”。 那个验证不是逻辑而是成果。 其唯一的衡量标准是业绩和成果” 事实上，德鲁克强调经营的作用。 一家公司的产品产量和利润直接来自经营而不是管理。 陈春花老师也经常谈论经营和管理。 她认为开了公司，经营第一，管理第二。 她说，管理总是为经营服务。 可以用这样的比较来说明。 在经营上选择薄利多销时，在管理上必须选择价格管理和规模管理。 在经营方面选择1美分的商品时，必须在管理方面进行质量和企业品牌管理。 对石油公司来说，要强调“油气生产经营”的核心，要把经营放在第一位，管理业务和管理者要正确定位，即管理要为经营服务。 我国大型石油公司和国际大型油气企业基本以石油和天然气两个上下游产业链为中心运营 石油公司的业务相对单一，什么样的相关多元化业务的企业(例如，有些公司既经营油气、煤炭又经营电力)，什么样的非相关多元化业务的企业(例如，ge、医疗、能源和金融等)不同。 单一主要事业的公司一般采用“运营控制型”或“运营控制+战术控制”的混合型运营管理模式。 在这种情况下，公司的生产经营是第一位的。 据笔者注意，几十年来，中国大型石油公司基本上贯彻了“经营第一、管理第二、管理为经营服务”的理念和大体。 特别是在海外油气投资和项目运营管理中，如何对海外油气业务实施比较有效的管理和支持？ 必须强调专业板块(专业子企业)和海外项目企业的二级经营实体，无论集团总部还是海外地区企业，一个重要职责都是为专业板块和项目企业提供支持和服务。 经营第一，管理第二 其实，管理往往是“内向”，所谓的“在公司内辛苦”，辛苦不顺利，容易引起“熵增加”，容易引起公司混乱。 经营往往是“外向”，需要面对供应商、承包商和服务商，需要与顾客交往，根据热力学第二定律(熵增加法则)，经营会受到外部力量的介入，因此会带来“熵减少” 最后回到宋志平先生的讲座 他在讲座的最后谈到了公司迅速发展的“三条曲线”，强调了建立公司需要“吃一个，拿一个，看一个”。 也就是说，除了现在的“第一曲线”，还必须通过继续创新和改善，具有“第二曲线”。 更重要的是，必须通过卓越创新来策划“第三曲线”。 对中国建材集团来说，第一曲线是水泥的主要营业业务，第二曲线是新材料，第三曲线是新行业。 作者:油涌如泉，正文最初是“清泉能源springenergy”，部分复印件来自opec官网，文章照片来自网络。 本文只是代表作者个人的观点，与北京大学区域和国研究院的角度无关，文责任自负。 引用、转载请注明作者的新闻和复印件来源 )中被调用，将出现故障