““要行大船，必涉深水”——专访苏宁控股集团董事长张近东”

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“零售的竞争无论形式如何变化，最终一定是商品供应链和服务能力的竞争，这是价值战的基础”

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在新型冠状病毒大爆发下，中国gdp在第三季度实现了正增长。 十一连休目睹了零售业恢复的加快和韧性的迅速发展。 数据显示，从10月1日至7日，全国100家大型零售公司的零售额同比增长8.5%。

双11再次证实了中国经济的爆发力。 许多商家提交了美丽的成绩单，其中苏宁双十一网上订单量增加了75%。

年12月26日，以苏宁这个零售业为快速发展核心的“商业航母”迎来了创业30周年。 苏宁控股董事长张近东此时接受《望东方周刊》的采访，解读了苏宁的价值观。

张近东认为“要造大船，必须参与深水”，应该是每次零售业变革时，积极感知顾客新费用诉求变化的结果。

服务是立身之本

《展望东方周刊》:从初期的专营空调到今天的智力零售，苏宁的重要变革基于那些想法吗？

张近东:苏宁创业初期专营空调，第一有两个原因。 一是费用请求的发现，我们在1990年代初看到了市场经济迅速发展带来的费用请求的释放。

有申诉就有市场，90年代的空调市场是现在所说的“风口”，所谓的“走大船需要深水”，可以说我们提前进入是基于对费用申诉变化的预测。

二是考虑服务的价值。 对苏宁来说，提供良好的服务，深入挖掘服务价值是我们迅速占领市场，创造差异化特征的关键。

智能零售的真正核心本质是“场景网络+智能供应链”，通过构建无处不在、虚实融合的数字化全渠道、涵盖服务生态的智能供应链系统。 智能零售是指将零售领域恢复为人为核心，将顾客视为未来零售的核心。

《展望东方周刊》:为什么说“服务”是苏宁血脉的基因？

张近东:服务可以说是苏宁的立身之本。 创业之初，我们在想“是先市场还是先服务”。 表面上，两者没有差别，其实不然。

先做市场，服务跑在销售后面，你买东西后我提供服务，往往服务跟不上销售，最终拖了销售的后腿。 首先做服务是以客户想的为出发点，考虑到客户很着急，考虑到售后服务的所有问题，处理方案也准备好了再销售。 这不仅使服务成为销售的有力支持，有时还带动直接销售，服务本身也成为销售的复印件之一。

因此，在经营空调整销售的初期，我们致力于建立专业化服务体系制度，以形成苏宁的核心竞争力。

1991年，我们成立了100个专业自营服务团队，从事空配送、安装、修理、维护的全系列售后服务。 然后制定了一系列标准化的服务规范制度。 到1993年，苏宁在南京拥有300多个专业服务团队，开创了中国家电领域专业自营服务的先河。

到今天为止，服务是苏宁唯一的产品，是我们一直遵守的初衷和企业品牌的本色。

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云化发展迅速，开放地提供能量

《展望东方周刊》:苏宁于1999年明确了全国连锁经营战术。 对单一的电气批发商来说，综合电气零售商需要更强有力更深的服务理念和团队，苏宁的转型经验是什么？

张近东:在转型综合家电连锁经营的初期，我们扩大了规模，不急于开店，而是选择了优先“修炼内功”。

我们总是认为只有建立标准的数字经营能力，巩固人才队伍建设，形成制度化的组织管理体系，才能真正实现“标准化文案”和“规模化扩张”。

在数字化方面，我们从2005年开始投入数亿元，引进具有先进管理理念的sap系统，投资黄金构建自己的物流和新闻流系统，企业人力、业绩、财务、物流、供应链和客户服务的整合新闻

在人才方面，从2002年末开始，我们开始了“1200人才工程”，第一期投入3000万元，全国范围内招募引进了1200名2003届应届毕业生，充实了集团各部门。 为此成立了1200名工程项目组，负责1200名员工的招聘、部署、训练、培养、选拔和录用。

由于持续投资人才、管理、数字化等重要因素，苏宁在第二十年的快速发展过程中形成了行业领先的零售能力。

《展望东方周刊》:“全面智慧零售”的新战术下，苏宁的立足点是什么？

张近东:我们的战术升级了“零售商”，进一步提出了企业品牌“专注于服务”的主张。 其中，好的服务除了从以前流传下来的意义上直接面向客户的交易和售后服务外，还将进一步扩大面向中小零售商等B侧合作伙伴的供应链、物流、金融和科学技术等核心服务。

现在苏宁处于云化迅速发展、开放的能源新阶段，依赖于多年的智慧零售布局，依赖于客户云、物流云、金融云、营销云等云化工具，苏宁是企业品牌、供应链、技术、物流、营销云等 这是苏宁新10年作为“零售商”进一步开放能力，赋予生态的零售基础设施。

《望东方周刊》:苏宁如何赋能产业链？

张近东:在供应链服务行业，我们探索了零售云的模式。 以零售云县的城镇商店为例，合作伙伴加入零售云后，不需要自制供应链，也不需要承担商品的库存风险，大大降低了经营风险。

迄今为止，我们在全国县镇市场以7000多家零售云店为目标，推动了3.6万多人的新就业。 另外，零售云社区店今年也开始全面加盟了。 今年的双11日，全国零售云销售增加了150%，所有品种的非电器销售超过了4倍。

在物流服务方面，我们于年推出了“百川计划”，构建了以科技、社会化协同的方法为品牌商和中小零售商等合作伙伴提供服务的中坚仓库网和社区仓库网。

现在苏宁物流复盖了全国95%的地区。 到2025年，本公司将在核心经济带完成2000万平方仓库基础设施的布局，在今后3年内，以满足一定的周转效率为前提，为合作伙伴减免仓库库存费，追加政策支持。

在科技服务行业，以零售云战术和星河云战术为中心，从“店铺基础、营销、广告、履约、数据”五个方面，有助于提高商户的经营效率和效益。 下一阶段，苏宁科技将以“自营+开放”模式，推出isv (独立软件开发者)三年期佣兵豁免政策，将来培育100艘航母级isv，构建“10万商户+10万店铺”的智能零售赋能生态。

如果说在过去的30年里我们把自己做得更好的生意，面向未来的10年，我们战术快速发展的要点是把供应链、物流、金融、科技行业的商务能力给予越来越多的品牌运营商和中小零售商，他

宁控股董事长张近东

更多地关注年轻人

《展望东方周刊》:这是人们主体与网络一起成长的时代，在苏宁双11启动派对上，我看到了“年轻”成为关键词。 这符合苏宁未来的迅速发展吗？

张近东:今年双11期间，江苏苏宁易购买队向鼎询问中国超、电竞战队进入s10决赛。 10月31日，11月10日，两个苏宁易购买超市表演分别登陆浙江卫视和北京卫视。 进行了精彩的比赛和场景体验，得到了很多年轻客户的关心、同意和支持。

实际上，这标志着我们在过去十年中抓住了费用诉求的变迁，零售生态建设的部署、产业融合的加速等战术投入进入了收获期。 有潜力的年轻客源总是苏宁持续提高服务的目标对象。 新的10年，我们将继续应对费用的年轻化倾向，以树立年轻化企业的形象为中心，在产品、服务、场景等方面集中于年轻人的费用诉求。

《展望东方周刊》:苏宁如何为年轻人提供更高质量的服务和产品？

张近东:好商品意味着好质量，好价格。 年下半年以来，苏宁继续巩固全球供应链的特点，以自己建设或合作的方式，继续向客户提供质量好、价格便宜的商品。

在家电、3c品种方面，苏宁与许多合作伙伴达成了深入的战术合作，包括华为、海信、博西等，苏宁的双线路线和场景特点，吸引了许多高质量的产品供应商的合作。 苏宁发挥全品种、全场景经营能力，把好产品匹配到合适的渠道，为自己和品牌商建立高效的商品供应链合作系统，使质量商品接触到越来越多的客户。

《展望东方周刊》:“长时间价值战”的核心理念在今后10年会为苏宁提供那些核心竞争力吗？

张近东:比起短期的“一城一池”得失，构建全球价值链的特征，把持续提高商品供应链和服务能力作为长期的追求目标。

“价值战”本质上对零售的核心能力提出了更高的要求。 零售竞争无论形式如何变化，最终一定是商品供应链和服务能力的竞争。 这是价值战的基础，也是苏宁长期深耕的两个方向。

从这个意义上来说，苏宁的“长时间价值战”不是表面的“价格战”，而是“服务战”，作为零售商，提倡商品供应链和平台服务能力的良性竞争。 对客户来说，“长期价值之战”意味着更低价格、更高质量的产品和服务。 因此，苏宁的“长时间价值战”有助于推进良性、健康的市场环境形成，高度适应成本上升。

“长时间价值战”以更聚焦的核心能力、更开放的态度、更高的价值追求我们，加强商品供应链和场景服务能力，积极扩大资源和能力输出的共享，构建零售业的赋能型生态平台，构建所有顾客的 终端在苏宁生态系统中繁荣，领域迅速发展，力求实现更好的服务顾客，持续创造长期价值。 (骆晓昀)